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组织结构设计必须与战略目标相匹配
组织结构是一个企业的骨架，决定了企业内部的权力分配、职责划分以及决策流程。一个合理的组织结构设计能够有效地促进信息流通、实现高效决策，并最终实现企业的战略目标。组织结构设计必须与战略目标相匹配。
与战略目标相匹配的组织结构设计能够更好地实现战略的有效执行。组织结构应该根据企业的战略目标来确定各个部门的设置和职能划分，保证各部门之间的协作和沟通。如果企业战略是加强市场开拓，那么应该建立一个市场开发部门来负责市场调研、销售推广等工作。只有通过合理的组织结构设计，才能确保战略目标顺利执行。
组织结构设计与战略目标的匹配还能够提高企业的灵活性和适应性。随着市场环境的不断变化，企业需要及时调整战略目标以适应新的挑战和机会。如果组织结构无法及时响应战略目标的调整，就会造成决策迟缓、资源浪费等问题。组织结构设计必须具备足够的灵活性，可以随时变化以适应战略目标的变化。
组织结构设计与战略目标的匹配还能够提高员工的士气和工作动力。一个清晰的组织结构能够帮助员工明确自己的职责和责任，了解自己在整个组织中的地位和作用。这样一来，员工在工作中会更加有积极性和成就感，从而提高工作效率和质量。
组织结构设计必须与战略目标相匹配。只有通过合理的组织结构设计，才能更好地实现战略目标的有效执行，提高企业的灵活性和适应性，以及激发员工的工作动力。企业在进行组织结构设计时，必须充分考虑自身的战略目标，并与之相匹配。
组织结构设计必须与什么相匹配 组织结构设计
组织结构设计的原则分为基本原则和设计原则：
（一）组织结构设计的设计原则一、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
二、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
三、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
四、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
五、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
六、适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
（二）组织结构设计的基本原则有：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、稳定性和适应性相结合的原则、集权与分权相结合的原则五个原则，下面具体介绍：
1、任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。
组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。
2、专业分工和协作的原则
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语。
3、有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。
有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
4、集权与分权相结合的原则
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5、稳定性和适应性相结合的原则
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；
同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
扩展资料
组织结构设计的五大要素：
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
5、管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。
参考资料来源：百度百科-组织结构设计
组织结构设计的原则包括
组织结构设计的原则包括：有效性原则、分工与协作原则、责权利对等原则、分级管理原则、协调原则和弹性结构原则。组织结构设计的原则有任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则。
组织结构设计的原则包括：有效性原则、分工与协作原则、责权利对等原则、分级管理原则、协调原则和弹性结构原则。
1．任务与目标原则。
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。
又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
2．专业分工和协作的原则。
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语。
组织结构设计名词解释答案
含义：而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，
它是一项操作性和应用性都很强的工作。具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，
实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
内容：1）职能与职务的分析与设计
2）部门设计
3）层级设计
4）协调设计
5）规范设计
6)人员设计
7)激励设计
3.组织设计的原则
1）目标导向原则
2）分工与协作原则
3）统一命令原则
4）集权与分权相结合原则
5）权、责、利相适应的原则
6）精干实际的原则
7）有效管理幅度原则
组织结构设计必须与什么相匹配
组织结构设计必须与组织目标相匹配。
组织目标提供了衡量组织活动成功的标准和组织活动的动力，它的性质影响着组织的基本特征。组织目标是多重的而不是单一的，既有总体目标，又有具体目标；既有长期目标，又有中、短期目标；既有集体目标，又有许多个人目标。
一般情况下，各类组织成员都处于试图实现组织目标的努力与期待之中。为完成组织目标、组织成员要付出一定的代价。组织目标实现之后，或者重新制定组织目标，或者是组织解体。
组织内的部门或个人忽视组织总体目标，将部门目标和个人目标或将实现总体目标的手段视为自身活动的基本目标，更多地关心自身目标的实现。
目标转换的另一种形式，是组织成员将组织为实现目标而建立起来的程序和规则看成是工作的目的，使组织的活动变换成仅仅是遵守规则的活动，而不是实现目标的活动。组织要有效地实现其目标，必须对目标实行协调和管理，控制目标冲突，避免目标转换。
组织结构设计的弹性原则就是要求部门
组织结构设计的弹性原则就是要求部门如下：
1．有效性原则
组织结构设计要为组织目标的实现服务；力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果；组织结构设计的工作过程要有效率。
2．分工与协作原则
分工是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次、各个部门以及各个员工的任务和目标，明确与其相适应的工作及完成任务的手段、方式和方法。协作，是指明确部门与部门之间以及部门内部不同岗位之间的协调关系和配合方法。分工与协作是相辅相成的，只有分工没协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。3．责权利对等原则
责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的必须拥有必需的权力，有了权力才可能负起责任。责权明确了，还必须有利益激励，利益的大小决定了成员是否愿意承担责任并履行职权的程度。有责无权，有权无 责，或者权责不对等，或者责权利不协调、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4．分级管理原则
分级管理要求每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。在正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从；与此每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5．协调原则
协调涉及两个方面的内容：一是组织内部关系的协调，它要求及时调整和改善组织内部（在某些方面也包括外部）各单位、各部门、各个岗位之间的关系，排除各种矛盾，保证组织结构上下左右有条不紊地运行，使整个组织能够步调一致地去实现组织目标；二是组织任务分配的协调，各部门、各岗位任务的分配应平衡，避免忙闲不均。
6．弹性结构原则
所谓弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境的变化而作相应的变动。弹性原则要求，一方面使部门机构具有弹性，另一方面使职位具有弹性。
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