成本管理系统（供应链成本管理）

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成本管理系统（供应链成本管理）

在当今竞争激烈的商业环境中，企业不仅需要关注产品质量和顾客满意度，还需要重视成本管理。成本管理系统在供应链成本管理中起到了关键作用。

供应链成本管理是指在供应链运作的各个环节中，对成本进行全面管理和控制的过程。通过成本管理系统，企业能够实时了解到供应链中的成本情况，及时采取措施来降低成本。

成本管理系统具有以下几个重要功能：

成本管理系统可以帮助企业对供应链中的各个环节进行成本分析。通过对原材料采购、生产制造、仓储物流等环节的成本进行详细分析，企业可以找到造成成本增加的原因，并针对性地制定降低成本的措施。

成本管理系统可以帮助企业进行成本预测和预算。通过对供应链中各个环节的成本进行预测和预算，企业可以及时发现成本过高的问题，并采取相应的措施来降低成本，从而提高企业的竞争力。

成本管理系统还可以帮助企业进行成本控制。通过对供应链中各个环节的成本进行实时监控，企业可以发现成本超出预算的情况，并及时采取措施来控制成本，防止成本过高对企业的经营造成不利影响。

成本管理系统还可以帮助企业进行成本效益分析。通过对供应链中各个环节的成本与效益进行分析，企业可以找到成本与效益之间的关系，并根据效益情况来调整成本的分配，从而实现成本与效益的最优化。

成本管理系统在供应链成本管理中具有重要作用。它可以帮助企业实时了解供应链中的成本情况，进行成本分析、成本预测和预算、成本控制以及成本效益分析，从而帮助企业降低成本、提高竞争力，实现可持续发展。

成本管理系统（供应链成本管理）

作用一：实现数据的信息化长久以来，部成本数据的归集都倚靠手工操作进行，部门之间成本数据的交互倚靠纸介质进行，无法进行成本数据的统计、查询、分析，而成本管理系统的应用可以方便的进行某一方面的成本数据的归集、分析、查询。成本管理系统将各种与成本相关的数据如消耗材料的进库、出库、退库、报损；周转材料的进场、出场、报损等等都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时进行成本的归集、查询、分析。各相关部门的成本数据通过成本管理系统实现成本数据的共享，从而实现了数据的信息化。作用二：实现流程的规范化成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，造成了成本浪费的隐患、成本管理的低效及管理漏洞。成本管理系统作为一种管理手段，比如日事清的制造业生产模块可以辅助企业的管理制度，将企业已经规范的一些科学的成本管理流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，加强了成本管理中的约束，减少人为控制和非科学决策，同时堵塞了管理上的漏洞。作用三：实现决策的科学化以前成本管理手段缺乏对成本对象的“定量”分析，使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策的方法与市场经济是极其不相适应的，也根本无法控制住成本。乾元坤和成本管理系统通过对那些成本原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，实现了成本管理的事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量”分析，更重要的是通过这些“定性”、“定量”分析使管理者对成本过程控制中的“薄弱环节”作到心中有数，及早应对。所有这些从理论上保证了决策的科学性。成本管理系统可实时动态的进行成本数据归集、查询，从而真正起到对成本管理科学决策的支持作用，从某种意义上来说，成本管理系统也是成本管理的决策支持系统——辅助管理者科学决策。作用四：实现准确、实时的成本核算成本管理系统从根本上消除了各业务部门的“隔离”，财务部门不但能了解成本产生的全部过程，而且伴随着各相关业务部门的每一个作业，财务都有相应的反应。如材料部门在记录一笔材料出库、退库的财务也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本；经营部门对分包商每完成一笔结算，财务就产生相应的应付款等等。可以看出正是这种成本数据信息的通畅、透明，才保障了成本的准确、实时成本核算才成为可能。

成本管理系统设计

总量大，利润率低是施工企业共同的特点。实施目标成本管理成为众多企业提高运行质量的重要手段。许多施工企业由于着力于目标成本管理，经济效益明显提高，内在品质整体提升，目标成本管理也因此成为成本管理的一种有效工具风靡于建筑行业。目标成本管理的现状企业实现可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。对于施工企业来说，降低成本的关键就是要降低施工成本，降低施工成本最简单的方法就是按目标值将施工定额进行逐项分解，形成了目标成本管理的雏形。随着施工技术的进步以及施工方法的改变，许多企业又将分解后的目标进行修正。长期以来，施工企业对目标成本管理所采取的方法无非是定额的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态不能为决策提供所需要的正确信息。随着市场经济的发展，施工企业不能再将目标成本管理简单地等同于降低成本。因为企业不仅要关注施工成本，而且要关注其施工结果在市场上实现的效益，适应瞬息万变的环境，以获得持续性的竞争优势。在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。在各项指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。施工企业目标成本管理的内容不仅仅是孤立地降低目标值成本，更重要的是从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化，从而实现利润的最大化，一切目标成本管理的措施都以成本和效益分析的结果作为取舍的标准。成本管理存在的弊端施工企业虽然重视目标成本管理，不断改进目标成本管理中的一些薄弱环节，也取得了一定的进步，并且许多施工企业开始推行目标成本管理考核制度，但无论从目标成本管理的现状看，还是从报价方式变化后对目标成本管理的影响看，施工企业目标成本管理还存在很多根本性的弊端。目标成本测算滞后。在投标报价阶段完成拟建工程所需成本的预测，这是国际工程承包通行的做法。而目前国内大多数施工企业在投标阶段仍是按照国家规定的预算定额，跳过成本预测直接计算投标价格，结果对自己到底要花多少钱才能够完成这个工程项目，或在议标时到底能作多大幅度的让步，不能做到心中有数。如有幸中标，再对整个工程所需的成本进行测算，采用倒推法确定目标成本，结果使目标成本管理缺乏可操作性。在目标成本测算时，以实物工程分解代替生产力要素分解。现阶段，绝大部分施工企业在目标成本的测算过程中，受目标成本管理能力的限制，没有能够按照完成某一工程项目所需的各生产力要素来分解，而往往只能做到对实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报价。在投标报价和成本核算时，经济与技术严重脱节。长期以来，由于对外投标报价是按照国家规定的统一定额去进行计算，没有依据施工方案、施工组织设计来进行计算，不管投标的项目事实上是用一台塔吊还是用两台塔吊，不管是用单排脚手架还是用双排脚手架，都对报出的标价不起任何影响。同样，在进行目标成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案不进行充分的技术经济评估，这样就会使目标成本管理失掉了技术优势的支撑。实际消耗数据严重流失。许多施工企业由于实施的目标成本管理是为管理而管理，不注重目标成本数据的收集。对于打一方混凝土、扎一吨钢筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊顶、贴一平米瓷砖等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少个机械台时等，缺乏系统的、完整的数据，这对快速、准确地进行成本预测造成几乎不可逾越的障碍。而国外承包商却非常重视施工过程中成本数据的收集、整理与分析，把施工过程中的成本数据视为企业核心竞争力的重要组成部分。施工企业未能建立内部定额。施工企业由于不注重施工过程数据的收集，加之多年来一直使用国家制定的定额计价、报价，企业未能根据自身的状况建立自己的定额，企业无法实施真正的目标成本管理。建立目标成本管理体系投标报价阶段的目标成本预测。这一阶段目标成本管理的主要任务是进行项目的成本预测，并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本。实际数据包括：工程量清单和技术文件；拟建工程所在地的水文地质情况及周边的交通和经济条件；合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；目前建筑市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。对上述基本数据了解清楚后，项目的投标报价需要做好三方面的工作：一是做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济合理的施工方案或者施工组织设计，文件包括该项目各主要施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和对这些人员的基本要求，以及完成这个项目所需要的各种临时设施的规模、数量、规格；二是对该项目所需要的各种资源，包括建筑材料、机械设备、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价；三是根据本项目所需要的各种资源，从公司原有已经实施过的同类工程项目中提取相关的成本数据。投标报价阶段的项目预测成本要根据各个企业自己的内部定额，将预测成本分为两大部分，即实体工程成本和开办费。实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，开办费是项目成本中受施工组织设计和施工方案影响最敏感的部分。为了准确地预测工程项目的开办费，首先应该停止使用以往以定额为基准投标报价所采用的管理费系数测算方法；其次要以施工组织设计或施工方案对开办费的每一部分、每一子目进行具体的测算。由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上加上的公司管理费、期望利润以及该项目可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。中标后项目施工准备阶段的目标成本分解。这一阶段目标成本管理的目标是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。从预测成本深化为目标成本，需要对业主要求、自身方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。在评标、议标的过程中，业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整。这种调整必然对工程成本产生影响，这就要求合同管理部门和技术部门对业主在议标过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。由于投标阶段时间紧张，编制的施工组织设计和方案不可能非常深入。项目中标以后技术部门和项目的技术负责人必须对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化。施工组织设计的作用在于其针对性，施工方案的优劣在于其经济性，工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计和方案评审、优化，进而对预测成本进行优化。中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。项目实施阶段的目标成本控制。这一阶段的主要任务是监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。由于目标成本是以投标阶段的预测成本为基础进行调整而得的，因此它须划分到不同的分部、分项和开办费的不同子目，以便于分解落实到相关的部门和有关的工程部位。还要沿着时间的坐标结合施工进度的总计划，把成本目标分解落实到每个季度、每个月。在实际施工过程中，每一个部门、每一个施工部位，或者某一个时间区段，各种施工资源的消耗要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。在实际施工中的成本记录，要分阶段、分部门、分部位并与已经确定的成本目标加以对比，对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。项目竣工核算阶段的目标成本考核。这一阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报，这项工作实际上是第三阶段成本管理的延伸。如果在整个施工过程中，逐月都对施工实际成本进行了详细而准确的记录，那么在竣工的时候，只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就能得出整个项目实际总成本。再将这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照，就能非常直观地看出这个项目在目标成本的基础上是节约还是超支。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总，才能形成公司自己的施工成本预测数据库。　作者:

六个降低成本的方法

六个降低成本的方法分别为：价值分析法/价值工程法、供应商早期介入法、价格与成本分析法、标准化法、集中招标法、议价直降法。

1、价值分析法/价值工程法

是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

2、供应商早期介入法

是指在产品设计初期，采购推荐具有伙伴关系的供应商参与新产品的开发或持续改进，使得供需双方都从中受益的方法。

3、价格与成本分析法

是指采购了解产品的构成，逐项分析成本的合理性，从而对产品整体价格是否合理做出判断的方法。

4、标准化法

是指对不同的产品或零件选用相同的设计、规格，或降低定制化产品的数量，通过规模效应，达到降本的目的。

5、集中招标法

是指采购应集中各分/子公司采买的相同物资的采购量，增加议价空间，进而获得应有的降本的方法。

6、议价直降法

它通常适用的品类为：用量适中、需求稳定且使用频率较高的物料。降低成本的意义：

1、降低产品成本可以节省人力物力的消耗

通过实施各种降低成本的措施，可以用最少的人力物力生产更多的产品。特别是对于一些贵重或稀缺的材料，节约使用这些材料不仅是降低产品成本的问题，更是节约资源的问题，可以保证企业的正常生产，防止生产受到材料短缺的影响。

2、降低产品成本是降低产品价格的重要条件

产品成本是制定产品价格的重要依据。要想不断降低产品价格，提高市场竞争力，就要不断降低产品成本。只有降低产品成本，降低产品价格，才能保证。

市场经济条件下，由于竞争激烈，有时为了使自己处于有利地位，通常采用的竞争方法是降低价格。价格战取胜，只能降低成本来争取更大空间。如果企业成本高于其他企业同类产品的价格就会在最后的价格战中被打败。

供应链成本管理

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。 目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。 作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。 对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。在生命周期中需要考虑产品的开发成本。

在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

成本核算六个步骤

1、生产费用支出的审核。

对发生的各项生产费用支出，应根据国家、上级主管部门和该企业的有关制度、规定进行严格审核，以便对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费，损失等加以制止或追究经济责任。

2、确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账。

企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。

3、进行要素费用的分配。

对发生的各项要素费用进行汇总，编制各种要素费用分配表，按其用途分配计入有关的生产成本明细账。

4、进行综合费用的分配。

对记入“制造费用”、“生产成本--辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本--基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。

5、进行完工产品成本与在产品成本的划分。

通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本- -基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。

6、计算产品的总成本和单位成本。

在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。

计算成本应遵循的原则。

1、合法性原则。

指计入成本的费用都必须符合法律、法令、制度等的规定。不合规定的费用不能计入成本。

2、可靠性原则。

包括真实性和可核实性。真实性就是所提供的成本信息与客观的经济事项相一致，不应掺假，或人为地提高、降低成本。可核实性指成本核算资料按一定的原则由不同的会计人 员加以核算，都能得到相同的结果。

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