hello大家好，今天小编来为大家解答以下的问题，业务流程重组名词解释 业务流程重组，很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
业务流程重组是指对现有的业务流程进行重新设计和调整，以提高业务效率、降低成本和提升客户体验。在企业运营过程中，随着市场环境的变化和发展需求的变化，原有的业务流程可能会出现瓶颈和不适应的问题，需要通过重新组织和优化来实现效率的提升。
业务流程重组包括以下几个方面：
1. 流程再造：通过对现有业务流程的全面分析和评估，找出其中存在的问题和瓶颈，并进行重新设计。通过消除无效和重复的步骤，减少传统的繁琐手续，提升工作效率和质量。
2. 流程优化：针对流程中存在的问题和瓶颈，进行有针对性的优化和改进。通过引入新技术、改善人员配备和培训，以及优化资源配置，使流程更加顺畅和高效。
3. 流程自动化：借助信息技术的发展，将原本手工操作的流程转化为自动化的操作流程。通过引入企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统等，实现信息共享和流程自动化，提高工作效率和准确性。
4. 流程整合：在企业内部或与合作伙伴之间，将原本分散的业务流程进行整合和协同。通过建立统一的信息平台和流程管理体系，实现业务流程的无缝衔接和协同作业，提高资源利用率和响应速度。
通过业务流程重组，企业可以更好地适应市场的变化和发展需求，提高工作效率和竞争力。还能够降低成本、提高客户满意度，为企业可持续发展奠定坚实基础。业务流程重组已经成为现代企业管理的重要工具和手段之一。
业务流程重组名词解释 业务流程重组
1、强调顾客满意
2、使用业绩改进的量度手段
3、关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程
4、强调团队合作
5、对企业的价值观进行改造
6、高层管理者的推动
7、在组织中降低决策的层级 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。
应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。
在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。
经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。
在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。
通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。 在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：1.消除浪费；2.减少浪费；3.简化流程；4.需要时可能组合流程步骤；5.设计具有可选路径的流程；6.并行思考；7.在数据源收集数据；8.应用信息技术改进流程；9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程”。
遵循的方法是：
1、围绕结果而不是工序进行组织
2、注重整体流程最优的系统思想
3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
4、将各地分散的资源视为一体
5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出
6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
在实际操作过程中还要注意以下几点：
1、建立扁平化组织
2、新流程应用之前应该做可行性实验
3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与
4、再造应该在12个月内初见成效 业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。 “再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。 在企业再造取得成功另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：
①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。
②忽略作业流程之间的联结作用。
③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。
案例
从99年开始，海尔开始进行流程再造，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。
业务流程重组的简写为
平方米n. square meter ; centiare
abbr.（缩写） sq.m.
短语
每平方米 Per square meter ; Per sqm ; Stands in prime location ; Standard aisle stands
平方米面料 FBRIC
一平方米 one square metre
性感平方米 SEXY-O-METER
单位平方米 Wing Area
千平方米 sq.km---------------square kilometre ; Km square------------Kilometre
六平方米 six square metres
毛平方米 gross sqm
双语例句
中国丝绸古道上的敦煌莫高窟内的壁画是世界最长的石窟画廊。 窟内有壁画45,000余平方米。
The painted murals in the Dunhuang Grottoes along the ancient Silk Road in China form the worlds longest painted corridor, with a total of 45,000 square metres of painted murals.
雪上尘埃和黑炭（统称为气溶胶）覆层可能是其中一个因素：当覆层的积累达到每平方米400克的时候，会急剧加快融化的速度；
One factor could be deposits of dust and black carbon (collectively called aerosols) upon the snow, which, up to an accumulation of 400 grams per square meter sharply raises the rate ofmelting.
许多国家的人使用公斤、厘米、平方米、升和摄氏，这些都是测量的方法，他们是公制的一部分。
People in many countries use kilograms, centimetres, square meters, litres, and Celsius. Theseare all ways to measure things.
拓展资料
专业术语（英文缩写）
1、MRPⅡ---制造资源计划（ManufacturingResource Planning）.
2、MRP---物料需求计划(Material Requirements Planning).
3、MPS---主生产计划(MasterProduction schedules).
4、MTO---订货生产（Make-to-Order）.
5、BOM---物料清单或产品结构表（Bill of material）.
6、BPR---企业业务流程重组（Business process Reengineering）
7、IM---库存管理（Inventory Management）.
8、PAC—生产作业控制（Production Activity Control）.
9、 PP---生产计划大纲（Production Planning）.
10、POQ---周期订货法（Period Order Quantity）.
11、HR---人力资源计划（Human Resources）.
12、SD--分销管理(Sales And Distribution)
13、SOP---销售与运作规划（Sales and Operations Planning）.
14、SS---安全库存（Safety Stock）. 安全库存：是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。
15、L/T---提前期（Lead Time）.
16、LLC---低层码（Low-Level Code）.
17、SFC---车间作业控制（Shop Floor Control）.
18、RCCP---粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning）.
19、CRP----能力需求计划（Capacity Requirements Planning）.
20、ECN---设计变更通知（Engineering change notice）.
21、ECO---设计变更通知（Engineering change Order）.
22、ETO---专项生产（Engineer-to-Order）.
23、FOQ---固定批量法（Fixed Order Quantity）. 一种批量订货方法，每次订货时都采用预先确定的同样数量。
24、EOQ (Economic Order Quantity)--经济订货批量
25、FG---成品(Finished Goods )
业务流程重组实施的误区有
企业实施ERP系统中存在的主要问题及 分析
1缺乏有效的项目组织与管理
ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是 一个管理项目。它需要企业高级管理层给予足够的 重视，亲自决策并指挥和参与实施的全过程。但是 目前许多企业的高层管理人员认为ERP系统的实 施是纯技术问题和技术人员的工作，结果在选择和 实施系统时步入误区。这些企业往往由IT人员负 责领导ERP系统的实施，由于企业的高层决策者和 管理层很少参与，IT人员只能闭门造车，当实施中 遇到问题时也很难与和其平级的其它部门进行协 调，最终给系统的集成带来缺陷或运作不畅。这样 的项目不能促成管理的转变，只能在计算机系统上 模拟实施系统的运行状况，失败率较高。 2对企业的需求分析不足
需求分析是一个系统成功与否的关键因素。引进ERP系统时必须对企业进行充分的需求调查找出企业管理中的薄弱环节，明确企业的规模、生产类 型以及对ERP系统的特殊需求，以此作为企业进行 业务流程重组和软件选型的基础工作。ERP系统 的应用对业务流程逻辑性的要求非常严密，企业业 务人员的惯性思维方式以及权力和利益的再分配等 问题，都有可能对系统需求产生影响。业务需 求分析作为项目中至关重要的步骤往往被企业所忽 视。企业经常把如何预估未来业务发展、如何分析 现行业务流程等工作推给ERP厂商。ERP厂商不 可能真正理解每家企业的特定需求，其设计不可能 与现有流程完全匹配。这些企业在系统实施中遇到 的往往不是技术问题，而是在业务流程合理化调整 方面带来的困扰。
3系统软件与企业需求不匹配
业务流程重组的方法有哪些
原则
业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。
应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。
在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。
业务流程重组
经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。
在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。
通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。
业务流程重组名词解释
业务流程重组：业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心,以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,
利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性改善。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，
以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
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