hello大家好，今天来给您讲解有关伦敦鲸事件的相关知识，希望可以帮助到您，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！
伦敦鲸事件是一件让人心生惋惜的悲剧。这起事件发生在2019年1月，一只南极鲸在泰晤士河中游荡了几个日夜后死亡。这只鲸受到了广泛的媒体关注，成为全球关注的焦点。
这只鲸首次被目击是在格林威治区域，它在水中跳跃，并引起了许多人的围观。人们很快发现这只鲸似乎迷失了方向，无法返回大海。专家们猜测，这只鲸可能是误入了泰晤士河，并在其中迷失了方向。
随着时间的推移，越来越多的人聚集在泰晤士河岸边观看这只可怜的鲸鱼。人们发出了呼吁，希望有关部门能够出面救援这只迷失的鲸鱼。但救援工作却面临着许多困难。这只鲸的身体体积庞大，使得救援变得异常艰难。救援行动被泰晤士河水域的水流和船只交通所限制。
许多人感到无助和心痛，因为他们几乎无能为力地目睹着这只鲸的死亡。鲸鱼变得越来越虚弱，无法再继续游动。它在泰晤士河中死去，结束了这场悲惨的事件。
伦敦鲸事件引发了人们对海洋保护的关注。它提醒着我们，生活在这个星球上的所有生物都与我们息息相关。我们需要保护海洋生物的栖息地，并努力减少对海洋环境的破坏。这个事件也引起了人们对动物福利和保护的反思。我们应该加强对野生动物的保护，提高公众对自然生态系统的认识和尊重。
伦敦鲸事件是一次令人痛心的事故，也是一次警示。我们应该以此为鉴，共同努力保护我们共同的家园，为野生动物创造一个更好的未来。
伦敦鲸事件
伦敦鲸（LondonWhale）是指摩根大通（JPMorganChase）在2012年的一个高风险信用衍生品交易事件。这个事件导致摩根大通遭受了约62亿美元的损失，使其成为历史上最大的交易损失之一。
以下是关于伦敦鲸事件的详细资料：
1.事件背景：
在2008年金融危机之后，美国银行业受到更严格的监管。摩根大通等银行开始减少其风险较高的业务，并寻求其他方式来增加收入。伦敦鲸事件源于摩根大通的首席投资办公室（CIO），该部门负责管理银行多余的现金并进行长期投资。
2.交易员：
事件的核心人物是布鲁诺·伊克西尔（BrunoIksil），他在摩根大通的首席投资办公室工作。伊克西尔是衍生品交易员，负责管理一个大型的信用衍生品投资组合。他通过购买信用违约互换（CDS）来对冲公司的信用风险。
3.巨额损失：
伊克西尔的头寸迅速扩大，导致摩根大通的风险不断累积。随着市场状况的变化，他的交易开始遭受损失。到2012年5月，摩根大通的损失估计已达到62亿美元。这一事件引起了监管机构和公众的广泛关注。
4.调查与后果：
在事件曝光后，美国证券交易委员会（SEC）和司法部对摩根大通展开了调查。银行最终同意支付9.2亿美元，以解决针对其与金融危机相关问题的指控。摩根大通还改进了风险管理和内部控制，以防止类似事件的再次发生。
5.教训与启示：
伦敦鲸事件强调了金融机构在风险管理方面的重要性。银行需要更好地监控其交易活动，并确保其风险管理策略能够适应不断变化的市场环境。这一事件也引发了关于衍生品市场透明度和监管的讨论。
伦敦鲸事件是金融史上的一个重大事件，它提醒了人们金融风险管理在维护市场稳定中的关键作用。
伦敦鲸事件简述
鲸就是Whale。本次事件主角在信用衍生品指数上经常持有很高头寸(big position)，所以被对冲基金和其他交易员称为伦敦鲸。2012年5月10日，摩根大通首席执行官杰米·戴蒙（Jeremy Diamond）于电话会议上承认，其首席投资办公室（CIO）在合成债券头寸上出现了20亿美元的交易亏损。这证实了业界过去一个月广为流传的说法，即摩根大通伦敦办公室的一位交易员对信贷违约互换（CDS）下了1000亿美元的重注。这位交易员真名叫布鲁诺·伊克希尔（Bruno Iskil），因头寸巨大得了一个绰号“伦敦鲸”。
风险管理的重要性
风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要，能够有效地对各种风险进行管理。
1、有利于企业作出正确的决策；
2、有利于保护企业资产的安全和完整；
3、有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。温馨提示：
1、以上解释仅供参考，不作任何建议。相关产品由对应平台或公司发行与管理，我行不承担产品的投资、兑付和风险管理等责任。
2、 入市有风险，投资需谨慎。您在做任何投资之前，应确保自己完全明白该产品的投资性质和所涉及的风险，详细了解和谨慎评估产品后，再自身判断是否参与交易。
应答时间：2021-12-29，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
伦敦鲸事件是指什么意思
编者按：“伦敦鲸”事件引发了对监管规则与内控制度的讨论，并显示出金融监管机构所面临的难题，包括系统重要性机构的交易困境、衍生工具市场的自我扩张趋势和投资银行的投机冲动。针对这些问题，本文对“伦敦鲸”事件的分析表明，对大型金融机构的监管必须适度，衍生工具市场的垄断也需要被打破，更要加强对传统认为能够降低风险的风险对冲行为的监管。金融市场上似乎总在重复某些“故事”，继巴林银行的尼克?里森，瑞银集团的奎库?阿杜伯利之后，“伦敦鲸”布鲁诺?米歇尔?伊克西尔横空出世，并导致素以稳健著称的摩根大通产生巨额亏损。2012年5月10日，摩根大通宣布在信贷衍生品交易中损失20亿美元。但问题不止于此，在宣布巨亏之前的4月份，摩根大通被控在雷曼兄弟公司破产案中涉嫌非法处置雷曼客户资金，并因此被罚款2000万美元。在之后的5月30日，摩根大通涉嫌有关日本板硝子供股计划（日本板硝子株式会社是一家日本玻璃制造商——编者注）的内幕交易，被日本金融监管部门调查。这些事件表明，即使对于有良好内控历史的金融机构而言，投机冲动也难以避免，尤其是在复杂的衍生工具市场上，金融机构多会不可避免地进行业务与风险的大幅扩张。“伦敦鲸”事件的三个关键词导致摩根大通发生巨额亏损的交易细节尚未披露，目前只知道被称为“伦敦鲸”的摩根大通交易员，在信用违约互换市场上进行巨量的交易，在导致部分信用违约互换市场价格持续扭曲的给摩根大通带来巨额的风险敞口，其余所有的对于“伦敦鲸”事件的详细讨论仍止于猜测。在对“伦敦鲸”事件的分析和争论中，三个关键词是被屡屡提及的，这也是“伦敦鲸”事件的核心冲突。沃尔克规则“伦敦鲸”事件使人们再次注意到金融机构的风险隔离问题。随着《1999年金融服务现代化法案》的通过，美国金融业正式返回混业经营时代。次贷危机使人们看到高风险的衍生品交易带来的系统风险，并试图在金融监管制度上对金融机构的高风险业务进行隔离。作为这一思路的体现，沃尔克规则被提出。所谓沃尔克规则，指的是《多德-弗兰克法案》的第619条。这一条款规定：除非另有规定，否则银行业机构不能从事自营业务，不能获得或持有任何普通股、合伙或其他形式所有者权益，也不能发起对冲基金或私募基金，美联储监管下的非银行机构在从事以上业务时，也要有附加的资本要求和规模限制。这一规则试图将高风险的自营业务与低风险的传统业务隔离开来，却遭到绝大多数金融机构的反对。由于美国大多数金融机构都存在自营业务，并且自营业务已经成为重要的利润来源，所以沃尔克规则严重地影响了金融机构的盈利。在金融机构的游说下，沃尔克规则的执行被延期。2012年4月19日，美联储与期货交易委员会、联邦存款保险公司、金融管理局和证券交易管理委员会联合发布《沃尔克规则适应期通告》，宣布适用沃尔克规则的金融机构可以将完全达到该规则要求的时间延至2014年7月21日，并且很可能进一步延至2017年。摩根大通的巨亏将沃尔克规则再次推至风口浪尖。“伦敦鲸”事件中的交易，已经不是金融衍生品交易导致金融机构的亏损问题，而是金融衍生品交易失控带来的市场操纵问题。这和我国的“327国债事件”颇为相似，都是空方近乎无限的交易头寸导致市场价格无法回归理论价值，进而导致整个市场的恶化。对沃尔克规则的讨论仍然存在两极观点。支持者认为，正是摩根大通在信用风险衍生品上的巨额交易迫使摩根大通或其交易对手积累大量的头寸，从而给市场带来系统风险，如果严格执行沃尔克规则，则巨额交易得到限制，既不会严重地扭曲信用衍生品市场的运行，又不会带来交易双方的巨额损失。反对者认为，沃尔克规则缺乏可执行性，一方面，摩根大通的衍生品交易表现为对冲风险，而现有版本的沃尔克规则提出了一些自营交易禁令的豁免情形，如为客户做市、对冲客户交易的相关风险，并未完全禁止银行的对冲交易；另一方面，对于已经因银行业脱媒和金融危机而处境艰难的银行业金融机构，沃尔克规则会进一步限制其资产的流动性，使其在与其他公司竞争时处于劣势。双方对沃尔克规则的争论仍然在持续。风险价值“伦敦鲸”事件也使得人们注意到金融机构的风险内控问题。作为摩根大通最重要的风险控制工具，风险价值（VaR）被屡屡提及。要解答的是风险价值是否妨碍风险信息的披露。早在东南亚金融危机期间，风险价值无助于管理小概率巨额损失的问题便被广泛认知，并逐步以压力测试等风险分析工具进行补充。“伦敦鲸”事件进一步表明，风险价值还会带来风险信息的有选择披露。压力测试等风险分析工具可以作为风险价值的补充，但这些工具不能像风险价值那样逐日计算并容易分解，从而为金融机构的风险信息披露提供了一个可选择的“空白区”，使得金融企业的管理者可以将潜在的小概率巨额损失隐瞒在一定时期之内，给内幕交易提供了空间。美国司法部、联邦调查局和证券交易管理委员会对摩根大通的高管进行调查，以明确他们是否对交易的真正风险进行了隐瞒。风险价值的计算模型也存在争论。计算风险价值需要确定金融产品价值在未来特定时段内的分布特征，在原始的风险价值模型中，金融产品价值服从正态分布或对数正态分布，历史数据显示实际的金融产品价值分布具有比正态分布更高的峰值与更厚的尾部，即所谓的“尖峰胖尾”特征。为更接近于真实的风险价值，风险价值的计算可以采用历史模拟法、蒙特卡罗模拟法、压力测试法和分形分布法等。考虑到风险价值忽视了超过置信区间的风险，在风险价值的基础上提出条件风险价值（CVaR），即超出VaR的损失的平均值。风险价值的各种计算方法与衍生的风险指标各具有优缺点，这就引发人们对损失是否产生于错误模型的讨论。在公布2012年一季度VaR时，摩根大通改变了计算首席投资办公室（CIO）风险价值的方法，但并没有改变投资银行部门的计算模型，这就使得CIO面临的风险在模型改变前后有了不同的评估，模型中价格确认方法不同也被认为是摩根大通巨亏的主要原因，美国证券交易委员会也在审查摩根大通披露的这些变动的准确性和时机。
伦敦鲸事件案例分析
我想先问个问题：怎么判断一个组织内耗大不大？有人可能会说，看冲突的数量多不多。如果经常发生冲突，那内耗一定很大。我告诉你，不一定。在组织发展的某些阶段，冲突数量的增多，反而会降低内耗。这是为什么？这一讲我们就来说说，冲突和内耗到底是什么关系，我们如何避免组织内耗。很多人都觉得，冲突没有了，内耗就没有了。其实不是，正是抑制冲突导致了内耗。为什么？时间有限，我选两种最典型的内耗来分析。一种是欺瞒上级，另一种是权谋政治，咱们看看内耗是怎么产生的。你一定知道摩根大通，它很出名。作为华尔街的老牌银行，它甚至平安度过了08年金融危机。然而在2012年，摩根大通发生了罕见的巨额亏损：一名叫做布鲁诺的交易员错判了产品风险，导致公司一次性损失62亿美元。因为坏账数额极大，布鲁诺被戏称为“鲸鱼”。事情发生在伦敦，所以又叫做“伦敦鲸”事件。提起“伦敦鲸”，几乎所有人都会关注背后的金融因素。然而今天我要讲的角度不太一样。咱们关注背后的管理问题。布鲁诺在整个过程中，一直试图隐瞒损失，并且误导上级进行判断。这好像是个人品德问题。美国参议院银行委员会通过详细调查发现，罪魁祸首可能是“避免冲突”的企业文化。布鲁诺隶属首席投资办公室，这是一个贡献了大部分绩效的部门。他们提供方案，然后交给价值控制小组，也就是另一个风险控制部门来审核。调查发现，每当这两个部门产生分歧时，CEO杰米·戴蒙的做法，通常是制止冲突。比如根据记录，有一次首席财务官把两个部门的冲突报告递交给了戴蒙，但是遭到了戴蒙的严厉斥责。他认为这种报告绝对不能公开。甚至根据记载，戴蒙在斥责时还故意提高了音量。调查发现，在看到同事因为争议报告而遭到指责后，首席投资办公室的经理们就开始想办法隐瞒问题，避免冲突；而价值控制小组这边也是一样，提出意见就意味着公开冲突，那就睁一只眼闭一只眼。这导致交易方案大多可以轻松过关。雪上加霜的是，摩根大通还有另外两条企业文化：“永远有后续计划”，以及“有问题自己解决”。如果你是布鲁诺，现在问题摆在那，提出来会被斥责，那你怎么办？既然老板鼓励自己解决问题，最简单的方法当然是隐瞒。“伦敦鲸”是非常典型的案例。问题永远存在，逃避冲突，问题就将以另外的方式展现出来，比如隐瞒欺骗，这就产生了内耗与外部损失。“伦敦鲸”事件过后，戴蒙有一次接受《福布斯》的采访。他没有多谈金融决策的失误，而是说：“我学到了一件事，就是克服自满，大胆提出问题，而不是规避冲突。”这个案例一会儿我还会再剥开一层。我们先看另一种更严重的内耗。欺骗还算小问题，组织中的权谋政治才更要命。社会学中有一个非常著名的理论，叫“结构洞”理论。社会网络中经常出现一种情况，就是某些个体与另一些个体之间无直接联系。如果你把网络画出来，他们之间就好像出现了空洞。结构洞在组织中也存在。财务团队通常不和研发团队直接打交道，他们之间就存在结构洞。结构洞会产生什么问题？组织行为学家发现，当企业过分强调和谐文化、避免冲突时，就会有人占据结构洞之间的连接位置。他们会努力保持结构洞的存在，阻挠部门之间产生过多联系。这就演变成为一种权谋政治，一种内耗。这非常恐怖，因为它可能直接拖垮组织。我知道不止一个公司，就是因为有人故意挑起部门冲突，人为制造混乱，最终把公司毁掉，而他自己攒了一拨人脉，在废墟上重起高楼。当冲突被抑制时，问题并没有被实质解决，它会以内耗的方式，在看不见的地方生长起来。隐瞒欺骗与权谋政治都还只是冰山一角。怎么办？传统的方法是区分良性冲突和恶性冲突，提倡前者，杜绝后者。但是这也有问题，我们往往事后才能区分冲突的好坏。我给你介绍一个组织行为学的模型，也是这一讲的重点。当我们把冲突再剥开一层时，你会发现所有冲突都可以被分为三类：比如摩根大通的案例中，一个方案是否可行，首席投资办公室与价值控制小组各有诉求。它们承担了不同的角色，但是都没有决定权。这就是一种授权与角色不对称的冲突。请注意，三类冲突中，只有关系冲突是恶性的，而且不易察觉。任务冲突、程序冲突都是在帮助组织发现问题。回到“伦敦鲸”事件。如果CEO戴蒙把对立意见公开，那么在讨论中，一定可以达成妥协方案，这就对公司有利，而冲突也被控制在了程序冲突范围内。但是如果冲突被抑制，它就成了像布鲁诺这样员工的个人问题。你会发现，它演变成了关系冲突，演变成了如何欺骗。刚才说的结构洞问题也是类似。组织行为学发现，内耗产生不是因为冲突本身，而是冲突个人化。所以关键就是不要让正常的冲突转变为关系冲突。那组织具体可以怎么做？我给你介绍三种方法。第一种，为了不让冲突个人化，你可以把它公开化，并且制定详细、明确的处理程序。说俗一点，就是公开吵，按规矩吵。桥水基金就采用这种方法，它处理冲突的过程非常透明，就像大学里的辩论赛，而且让所有员工围观。桥水的前CEO曾经和一名员工产生了分歧，员工认为他盛气凌人，阻碍了自己表达意见。于是，他们的分歧被电邮给全公司，由所有人判断谁是谁非。但是请注意，这种讨论的规则是被严格约束的。其中一个主要限定条件就是你必须在发言前准备充分。围观的员工甚至会给你打分。有位员工就曾经给桥水总裁达里奥本人发了一封邮件，评价了他前一天的发言，非常有意思。他说：你的表现只能得到D-。你花了50分钟信马由缰地谈论自己的感受，然后才讲到了正题，只用了12分钟。在我们看来，你并没有提前准备好，否则不会这么随意分配时间。你看，桥水的做法，就避免了冲突走向个人化。一方面，因为有严格的程序以及评价系统，即便在冲突中落败，每个人也不会把它归结为人际关系的矛盾；因为你要好好准备，所以处理冲突的重点，就从说服对方，转变为了发掘更多事实，这反过来又让双方都受益。好，我们看第二种方法，你可以引入外部第三方来评判，说俗一点，就是给组织找个裁判。在过去十年，石油企业的改革力度非常大，而且都是重组级别的大问题。这就势必会引发组织和员工之间的矛盾，导致冲突。有些企业就引入了第三方干预机制。比如召开听证会，找来双方都信任的专家、记者，坐在一起解决问题。还有一种更简单的方案，就是让用户来做第三方。比如在汽车研发中，不同部门之间经常产生冲突。设计师提出的方案会被工程师拒绝，因为双方的诉求点不一样。设计师为了好看，而工程师可能要考虑留给油箱的空间够不够。大众汽车就引入了用户参与机制，让潜在的购买者来评判，谁可以在冲突中获胜。这么做的好处就在于，冲突一下子变成了你们俩和用户三者之间的矛盾，而没有人会拿用户的意见不当回事。这就避免了冲突向个人化方向发展。你熟悉的得到例会直播，也是把企业面临的问题向用户公开，让大家来监督。第三种方法比较激进，你可以人为制造冲突，解决矛盾。还是大众的例子，总裁德梅奥入主公司后发现，虽然是造同一辆车，但很多部门的员工竟然从没有面对面接触过。这导致发生冲突时，他们根本无法产生互信。德梅奥用了一个办法：定期让大家聚到一起“吵一架”。他组建了一个“协同设计实验室”，不同部门的员工会定期在这里聚会，利用两天时间提出各自的需求，并且充分争吵。交锋并不会带来最终方案，但是通过这个过程，合作中天然存在的矛盾被释放出来，双方都熟悉了对方的利益诉求点。你看，大众“协同设计实验室”表面上制造了更多冲突，其实是把冲突控制在了意见不合的层面，没有让它扩大到关系冲突层面。不过这个方法很考验管理技术，所以建议组织如果用，与前面的第一招配合起来。<<< 得到 组织行为学 学习笔记
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