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业务流程重组是指对企业现有的业务流程进行全面的审视和重新设计，旨在提升企业的业务效率和竞争力。在市场竞争日益激烈的企业只有不断优化和调整自身的业务流程，才能紧跟时代的步伐。
业务流程重组可以帮助企业识别和消除冗余环节，减少时间和资源的浪费。通过对现有业务流程的全面分析，企业可以发现诸如重复劳动、多余环节等问题，并及时进行优化和改进。这样不仅可以提高企业的工作效率，还可以释放出更多的时间和资源用于创新和提升核心竞争力。
业务流程重组可以帮助企业更好地适应市场变化和需求变化。随着市场环境的不断变化，企业需要及时调整自身的业务流程以适应新的市场需求。通过对业务流程的重新设计，企业可以更加灵活地适应市场的变化，更好地满足客户的需求，从而提升企业的竞争力和市场份额。
业务流程重组还可以帮助企业提高内部沟通和协作的效率。在传统的业务流程中，常常存在信息不畅通、沟通不及时等问题，影响了企业内部各部门之间的协作和高效运转。通过重新设计业务流程，可以使信息的传递更加及时、准确，提高部门间的沟通效率，从而促进协作和合作，提升企业的整体运作效率。
业务流程重组是企业在不断变化的市场环境中保持竞争力所必需的一项重要举措。通过对现有的业务流程进行全面的审视和重新设计，企业可以提高工作效率、适应市场变化、加强内部协作，从而实现持续创新和发展。企业应积极采取措施，引入专业的流程管理工具和方法，提升业务流程的管理水平，不断进行业务流程重组和优化，为企业的可持续发展提供坚实的基础。
业务流程重组
1、强调顾客满意
2、使用业绩改进的量度手段
3、关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程
4、强调团队合作
5、对企业的价值观进行改造
6、高层管理者的推动
7、在组织中降低决策的层级 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。
应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。
在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。
经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。
在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。
通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。 在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：1.消除浪费；2.减少浪费；3.简化流程；4.需要时可能组合流程步骤；5.设计具有可选路径的流程；6.并行思考；7.在数据源收集数据；8.应用信息技术改进流程；9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程”。
遵循的方法是：
1、围绕结果而不是工序进行组织
2、注重整体流程最优的系统思想
3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
4、将各地分散的资源视为一体
5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出
6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
在实际操作过程中还要注意以下几点：
1、建立扁平化组织
2、新流程应用之前应该做可行性实验
3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与
4、再造应该在12个月内初见成效 业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。 “再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。 在企业再造取得成功另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：
①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。
②忽略作业流程之间的联结作用。
③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。
案例
从99年开始，海尔开始进行流程再造，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。
业务流程重组是以作业流程为中心
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:
在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有： 1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。 2、增加运营能力所需的战略。 3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。 4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。 5、企业的战略目标似乎无法实现。 6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别业务流程管理（BPM）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。 BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
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业务流程重组名词解释
业务流程重组：业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心,以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,
利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性改善。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，
以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
业务流程重组案例
第二章 业务流程内涵及分类 1.业务流程重组的内涵及核心思想 1.业务流程重组的内涵及核心思想 2.业务流程重组的类型 2.业务流程重组的类型 3.哪些企业需要进行业务流程重组 哪些企业需要进行业务流程重组? 3.哪些企业需要进行业务流程重组? 2 第二章 业务流程内涵及分类 1.业务流程重组的内涵及核心思想 1.业务流程重组的内涵及核心思想 3 业务流程重组的内涵 业务流程重组是一种流程创新,是通过使用信息技术和 业务流程重组是一种流程创新,是通过使用信息技术和人力 是一种流程创新 信息技术 资源管理技术对企业的流程进行的管理创新. 对企业的流程进行的管理创新 资源管理技术对企业的流程进行的管理创新.—— 达文波特 核心业务流程的再设计,是对企业运营进行根本性再思考, 核心业务流程的再设计,是对企业运营进行根本性再思考, 对其工作流程,决策,组织和信息系统同时以集成的方式 集成的方式进行 对其工作流程,决策,组织和信息系统同时以集成的方式进行 的再设计. 的再设计.——Kaplan 企业的流程变化管理是一种战略驱动的组织变革, 是一种战略驱动的组织变革 企业的流程变化管理是一种战略驱动的组织变革,是对企业 流程的改善和重新设计,通过改变管理,信息,技术, 流程的改善和重新设计,通过改变管理,信息,技术,组织结 构和员工之间关系,使企业在质量,响应速度,成本,柔性, 构和员工之间关系,使企业在质量,响应速度,成本,柔性, 顾客满意度以及其它重要流程业绩方面取得优势. 顾客满意度以及其它重要流程业绩方面取得优势.——Grover 4 业务流程重组的核心思想 建立面向客户市场的业务流程体系,实现从传统面向职 面向客户市场的业务流程体系 ★建立面向客户市场的业务流程体系,实现从传统面向职 能管理转变为面向流程管理,尽可能将业务的审核与决策点 转变为面向流程管理 能管理转变为面向流程管理,尽可能将业务的审核与决策点 ★以流程活动为驱动,建立企业的作业链,"供应链", 以流程活动为驱动,建立企业的作业链 作业链, 供应链" 下移,并与业务的处理有机结合起来,建立扁平化的流程型 下移,并与业务的处理有机结合起来,建立扁平化的流程型 加强企业内部的横向沟通与协作. 加强企业内部的横向沟通与协作. 组织结构 以缩短信息的传递渠道与时间, 结构, 组织结构,以缩短信息的传递渠道与时间,提高企业对顾客 先优化设计业务流程, ★先优化设计业务流程 和市场的整体反应速度. 再依据流程进行岗位, 和市场的整体反应速度. ,再依据流程进行岗位,部门的 组织结构设计,尽可能消除企业中非增值性的纯粹中层环节 非增值性的纯粹中层环节, 组织结构设计,尽可能消除企业中非增值性的纯粹中层环节, 尽可能减少业务流程中每一环节的无效或不增值活动 无效或不增值活动, ★尽可能减少业务流程中每一环节的无效或不增值活动, 提高组织的运转效率,降低组织的运行成本. 提高组织的运转效率,降低组织的运行成本. 并从整体流程最优(而不是局部最优)的角度, 并从整体流程最优(而不是局部最优)的角度,合理地设计 充分重视现代信息网络技术的应用. 信息网络技术的应用 ★充分重视现代信息网络技术的应用. 和优化流程中的各项作业活动 消除流程中的本位主义, 各项作业活动, 和优化流程中的各项作业活动,消除流程中的本位主义,分 散主义倾向,实现业务流程活动的最大化增值. 散主义倾向,实现业务流程活动的最大化增值. 5 业务流程重组的指导原则 流程为基础 一切面向流程; 为基础, ★以流程为基础,一切面向流程; 市场为导向 一切围绕顾客需求; 为导向, ★以市场为导向,一切围绕顾客需求; ★以流程增值为目标,尽可能压缩非增值环节; 以流程增值为目标,尽可能压缩非增值环节; 增值为目标 流程决定岗位 组织设置,而不是部门组织决定流程; 岗位, ★流程决定岗位,组织设置,而不是部门组织决定流程; 流程选择信息技术功能,而不是功能制约流程设计; 信息技术功能 ★ 流程选择信息技术功能,而不是功能制约流程设计; 目标:打破传统的科层制管理,建立面向客户 科层制管理 面向客户, ★目标:打破传统的科层制管理,建立面向客户, 快速响应市场变化的新型经营管理模式. 的新型经营管理模式 快速响应市场变化的新型经营管理模式. 6 第二章 业务流程内涵及分类 2.业务流程重组的类型 2.业务流程重组的类型 7 业务流程重组的类型 1,部门内 实施 划分为 2,部门间 3,企业间 范围 业务流程重组 8 业务流程重组的类型 1,战略层 流程 划分为 2,管理层 3,经营层 层次 流程重组 9 业务流程重组的类型 类型 战略流程 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行 采购 管 理 流 程 业 力 务 政 信 资 会 后 息 源 计 勤 管 管 管 管 理 理 理 理 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 经营流程: 经营流程:业务流水线 10 采用商品化软件 业务流程重组的类型 自行开发管理软件 信息 划分为 1,以信息 技术为支 撑 2,以手工 为基础 业务流程重组 11 技术 BPI(Business Process Improvement) 业务流程改良 第二章 业务流程内涵及分类 3.哪些企业需要进行业务流程重组? 3.哪些企业需要进行业务流程重组? 哪些企业需要进行业务流程重组 12 能积极进行业务流程重组的企业 问题丛生,身陷困 问题丛生, 境,迫于形势准备 背水一战的企业 内忧外 患 13 能积极进行业务流程重组的企业 目前业绩不错,但 目前业绩不错, 潜伏危机的企业 未雨绸 缪 14 能积极进行业务流程重组的企业 目前处于事业发展 巅峰, 巅峰,但仍雄心 勃勃勇于进取的 企业 追求卓 越 15 业务流程重组成功案例 ——某钢铁企业成功实施以ERP为支撑的业务流程重组 某钢铁企业国家重点大型钢铁联合企业和国内线材,金属制 品的重要生产基地.职工2万,固定资产净值30亿元,年产钢 200万吨. 近年产量与效益大幅度增长,取得较好的经营业绩,但不满 足于现状,看到了企业在未来发展中存在的种种问题与挑战, 为求得在未来发展中有更大的生存和发展空间,结合信息化发 展趋势,决定在咨询公司帮助下,实施业务重组与ERP相结合 的企业管理再造. 16 业务流程重组成功案例 ——某钢铁企业成功实施以ERP为支撑的业务流程重组 时间:2001年9月启动,2002年12月结束. 时间 范围: 范围:集团内8家生产经营主体单位. 内容:前期进行业务流程重组,建立"整合集中化"管理模 内容: 式,后期实施Oracle ERP(财务,分销,制造,质量)与决策 支持系统开发,然后建立有效的活动规范和绩效体系. 目标: 目标:通过业务流程重组优化运营系统组织结构,建立面向 流程的管理模式;通过运用信息技术实现物流,资金流,信息 流的集成控制,为生产经营管理提高基本的信息分析和决策支 持,提高企业效益和市场竞争力. 17 业务流程重组成功案例 ——某钢铁企业成功实施以ERP为支撑的业务流程重组 实施: 实施: ◆前后理顺流程112个; 效果:通过对采购,销售,财务,计划, 效果:通过对采购,销售,财务,计划,生产的模式改造和 ◆起草,修订相关管理运作规定,规则文件41个; 流程重组,使企业初步确立了以ERP系统和流程为支撑的新的 流程重组,使企业初步确立了以 系统和流程为支撑的新的 ◆重新界定101个部(科)职能; 管理体系和业务模式.经过一段时间试运行, 管理体系和业务模式.经过一段时间试运行,增强了集团整体 控制能力,大大改善主要经营指标, 控制能力,大大改善主要经营指标,提高业务处理效率和客户 ◆重新确定业务岗位205个; 响应速度, 响应速度,使企业的产销模式向大规模定制的方向迈进了一大 ◆设计绩效测评体系所包含的绩效指标88个. 步.
业务流程重组的简写为
平方米n. square meter ; centiare
abbr.（缩写） sq.m.
短语
每平方米 Per square meter ; Per sqm ; Stands in prime location ; Standard aisle stands
平方米面料 FBRIC
一平方米 one square metre
性感平方米 SEXY-O-METER
单位平方米 Wing Area
千平方米 sq.km---------------square kilometre ; Km square------------Kilometre
六平方米 six square metres
毛平方米 gross sqm
双语例句
中国丝绸古道上的敦煌莫高窟内的壁画是世界最长的石窟画廊。 窟内有壁画45,000余平方米。
The painted murals in the Dunhuang Grottoes along the ancient Silk Road in China form the worlds longest painted corridor, with a total of 45,000 square metres of painted murals.
雪上尘埃和黑炭（统称为气溶胶）覆层可能是其中一个因素：当覆层的积累达到每平方米400克的时候，会急剧加快融化的速度；
One factor could be deposits of dust and black carbon (collectively called aerosols) upon the snow, which, up to an accumulation of 400 grams per square meter sharply raises the rate ofmelting.
许多国家的人使用公斤、厘米、平方米、升和摄氏，这些都是测量的方法，他们是公制的一部分。
People in many countries use kilograms, centimetres, square meters, litres, and Celsius. Theseare all ways to measure things.
拓展资料
专业术语（英文缩写）
1、MRPⅡ---制造资源计划（ManufacturingResource Planning）.
2、MRP---物料需求计划(Material Requirements Planning).
3、MPS---主生产计划(MasterProduction schedules).
4、MTO---订货生产（Make-to-Order）.
5、BOM---物料清单或产品结构表（Bill of material）.
6、BPR---企业业务流程重组（Business process Reengineering）
7、IM---库存管理（Inventory Management）.
8、PAC—生产作业控制（Production Activity Control）.
9、 PP---生产计划大纲（Production Planning）.
10、POQ---周期订货法（Period Order Quantity）.
11、HR---人力资源计划（Human Resources）.
12、SD--分销管理(Sales And Distribution)
13、SOP---销售与运作规划（Sales and Operations Planning）.
14、SS---安全库存（Safety Stock）. 安全库存：是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。
15、L/T---提前期（Lead Time）.
16、LLC---低层码（Low-Level Code）.
17、SFC---车间作业控制（Shop Floor Control）.
18、RCCP---粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning）.
19、CRP----能力需求计划（Capacity Requirements Planning）.
20、ECN---设计变更通知（Engineering change notice）.
21、ECO---设计变更通知（Engineering change Order）.
22、ETO---专项生产（Engineer-to-Order）.
23、FOQ---固定批量法（Fixed Order Quantity）. 一种批量订货方法，每次订货时都采用预先确定的同样数量。
24、EOQ (Economic Order Quantity)--经济订货批量
25、FG---成品(Finished Goods )
文章到此结束，如果本次分享的业务流程重组的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！
